以下內(nèi)容根據(jù)杰普特光電股份有限公司人力總監(jiān)盧月月于2025HR數(shù)智嘉年華暨中國人力資源Venus頒獎盛典的演講內(nèi)容整理而成。在當(dāng)前AI技術(shù)快速發(fā)展的背景下，AI智能體雖能替代HR的部分基礎(chǔ)性工作，但無法取代人類在業(yè)務(wù)探索、合作與模式深耕中的核心作用。深入業(yè)務(wù)、與業(yè)務(wù)同頻共振，仍是HR不可替代的核心競爭力，也是AI智能體得以有效落地的關(guān)鍵前提。然而，HR在落地工作中常面臨諸多困境：與業(yè)務(wù)對話存在錯位、對業(yè)務(wù)的認知存在鴻溝、落地機制不夠健全等。典型的例子是，當(dāng)HR從招聘崗轉(zhuǎn)向BP崗后，推動人才盤點項目時，因沿用“人才盤點”“人才評估”等專業(yè)術(shù)語與業(yè)務(wù)部門溝通，忽視了業(yè)務(wù)部門對業(yè)績提升、任務(wù)達成的核心訴求，導(dǎo)致工作推進受阻。這一現(xiàn)象折射出HR轉(zhuǎn)型的核心方向——唯有深入業(yè)務(wù)，實現(xiàn)自我革新，才能打破溝通壁壘，真正發(fā)揮人力資源管理的價值。基于多年實踐探索，我們總結(jié)出HR自我革新的五步法：一是“翻譯”，將HR專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)化為商業(yè)語言，聚焦業(yè)務(wù)價值與實際需求。二是“連接”，實現(xiàn)HR活動與業(yè)務(wù)活動的深度綁定，讓人力資源工作與業(yè)務(wù)發(fā)展同頻共振；三是“前置”，從被動接單轉(zhuǎn)向主動出擊，引領(lǐng)業(yè)務(wù)部門在人才發(fā)展、人才保留等相關(guān)領(lǐng)域的工作；四是“量化”，借助AI工具與數(shù)據(jù)支撐打造數(shù)據(jù)儀表盤 ，用量化語言展現(xiàn)HR工作價值。五是“共情”，深入了解業(yè)務(wù)、管理者視角及員工視角，如了解實際工作場景、認知業(yè)務(wù)行業(yè)現(xiàn)狀，實現(xiàn)與管理者的同頻對話。在此基礎(chǔ)上，為推動HR從后臺走向前臺，深度嵌入業(yè)務(wù)場景，創(chuàng)造可感知的價值，杰普特光電落地了數(shù)字驅(qū)動、淬煉英才、員工體驗三方面的創(chuàng)新實踐。點亮數(shù)據(jù)驅(qū)動游戲，數(shù)據(jù)不再是陳列而是有效運營分析
數(shù)據(jù)是HR連接業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值的重要橋梁。傳統(tǒng)HR工作中，數(shù)據(jù)應(yīng)用多停留在月度報表的數(shù)據(jù)羅列層面，缺乏有效的運營閉環(huán)，未能為業(yè)務(wù)決策與人力資源管理優(yōu)化提供有力支撐。HR首先自身要進行思維轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)用從“后視鏡”到“導(dǎo)航儀”的轉(zhuǎn)變，讓數(shù)據(jù)為業(yè)務(wù)服務(wù)、為人力資源發(fā)展賦能，同時打破數(shù)據(jù)的常規(guī)羅列、人力資源數(shù)據(jù)與公司經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的信息孤島，形成聯(lián)動有效地運營分析的信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)驅(qū)動模式的落地過程中，最直接的落地工具就是數(shù)據(jù)看板。在頂層設(shè)計層面，人力資源數(shù)據(jù)需深度介入公司戰(zhàn)略規(guī)劃，組織戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)人員引導(dǎo)高層明確戰(zhàn)略規(guī)劃后的關(guān)鍵任務(wù)（這是人力資源后續(xù)工作計劃的重要起點），進而形成考核指標(biāo)?；趹?zhàn)略規(guī)劃落地的績效數(shù)據(jù)搭建看板，按季度與高層管理者溝通，呈現(xiàn)數(shù)據(jù)分析結(jié)果、存在的問題及對應(yīng)解決方案，推動業(yè)務(wù)部門認可并配合相關(guān)工作。在日常HR工作層面，數(shù)據(jù)看板需根據(jù)年度人力資源戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整。若年度核心任務(wù)是薪酬績效改革，看板則應(yīng)聚焦薪酬績效分析；若重點在于招聘體系化建設(shè)，則需圍繞招聘體系建設(shè)呈現(xiàn)。無論是季度還是月度看板，都應(yīng)依托系統(tǒng)工具實現(xiàn)實時更新。人力資源專項層面，數(shù)據(jù)驅(qū)動的核心需把握三大關(guān)鍵點：一是聚焦人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與能力、流動與保留、投入與產(chǎn)出比等關(guān)鍵指標(biāo)，而非單純羅列數(shù)據(jù)；二是分層呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，針對戰(zhàn)略層（高管）、戰(zhàn)術(shù)層（部門負責(zé)人）及 HR 自身等不同管理視角，提供對應(yīng)的數(shù)據(jù)分析支持，助力落地執(zhí)行；三是實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控，通過實時更新數(shù)據(jù)、設(shè)置紅黃綠燈預(yù)警機制、提供魚骨圖等深入分析工具，幫助業(yè)務(wù)部門管理者及時調(diào)整業(yè)務(wù)方向、彌補不足。
打造淬煉英才游戲，提供戰(zhàn)場而非課堂的成長
傳統(tǒng)培訓(xùn)模式多以課程為中心、以知識傳遞為導(dǎo)向，屬于孤立的學(xué)習(xí)事件，難以有效轉(zhuǎn)化為員工的實際工作能力。HR要做好設(shè)計師的角色，打破“課堂式”成長的局限，打造以問題和場景化為中心的人才培養(yǎng)體系，通過游戲化設(shè)計，讓學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)場景深度融合，實現(xiàn)員工能力的精準(zhǔn)提升，同時增強學(xué)習(xí)的趣味性與參與感。其中一個落地工具就是舉辦技能進階大賽，技能進階大賽并非單純的技能比拼，而是以解決業(yè)務(wù)短板為核心目標(biāo)的人才培養(yǎng)活動。
經(jīng)過多年實踐探索，其策劃與落地需把握四大關(guān)鍵要點： 首先在項目選擇上，需明確活動核心目的；其次在宣傳推廣上，類似打造品牌化效應(yīng)，將技能大賽作為企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，通過持續(xù)多年的深耕，讓技能大賽成為員工認可、主動參與的品牌活動，形成“提及大賽即愿意參與”的文化氛圍；強化業(yè)務(wù)部門的參與感，避免HR“單打獨斗”，與業(yè)務(wù)部門聯(lián)動讓其深度參與其中，從而調(diào)動員工的參與積極性；第四就是技能提升計劃，技能提升不是局限于比賽的環(huán)節(jié)提升，而是設(shè)置較長的比賽前置，并將其作為全年培訓(xùn)計劃嵌入比賽之中。第二種落地工具就是管理行為賽跑。在傳統(tǒng)人力資源管理中，業(yè)務(wù)部門管理者常將人才管理視為HR的專屬職責(zé)，對人員風(fēng)險管控、員工能力培養(yǎng)等工作缺乏主動性。為轉(zhuǎn)變這一現(xiàn)狀，HR可通過“管理行為賽跑”的游戲化模式，按季度對各部門負責(zé)人的 “選用育留” 工作進行晾曬，不設(shè)處罰但給予獎勵，明確亮紅燈問題及改善方向，并滲透至經(jīng)營管理層與高管層，推動業(yè)務(wù)部門負責(zé)人從被動接受轉(zhuǎn)為主動與 HR 溝通，后續(xù)計劃落地到系統(tǒng)及 AI 工具中。引入員工體驗游戲，AI驅(qū)動人力資源服務(wù)提升
引入員工體驗游戲，核心是借助 AI 工具驅(qū)動人力資源服務(wù)提升。員工體驗至關(guān)重要，企業(yè)在發(fā)展壯大后，更需注重員工關(guān)懷與管理，通過引入智能體為員工提供服務(wù)，讓員工切實感受到人力資源服務(wù)的高效便捷。
目前已有不少企業(yè)開展相關(guān)探索，例如部分企業(yè)將 SSC 服務(wù)轉(zhuǎn)型為銀行式窗口模式，各類形式的改善雖各有不同，但核心目標(biāo)始終一致：唯有讓員工真實感受到流程更便捷、響應(yīng)更快速、自身獲得更多人力資源關(guān)注，才能實現(xiàn)人力資源服務(wù)質(zhì)量的有效提升。
