別讓你的績(jī)效體系，成為企業(yè)衰敗的毒藥。
這句話，出自管理大師拉姆·查蘭之口。當(dāng)你打開(kāi)這篇文章，請(qǐng)先捫心自問(wèn)：你的企業(yè)，現(xiàn)在是在“前進(jìn)”，還是在“衰敗”的路上？
如果你的答案是：戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，目標(biāo)層層分解后，每個(gè)人都得了滿分，但公司卻離年度目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)——那么，你并不孤單。這是我在大量企業(yè)調(diào)研中反復(fù)看到的典型癥狀，也是績(jī)效管理最深的陷阱所在。
可能只是一堆“冰冷的數(shù)字”
我們先來(lái)盤一盤大多數(shù)企業(yè)績(jī)效體系的“死穴”。
大部分企業(yè)的愿景是：通過(guò)績(jī)效體系貫徹公司戰(zhàn)略。但現(xiàn)實(shí)是：戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟。
花大價(jià)錢請(qǐng)了咨詢公司，或者買了行業(yè) Top 級(jí)的信息化系統(tǒng)。結(jié)果呢？各種水土不服。別人的“神器”到了你這兒，變成了“廢鐵”。一番折騰后，大家又回到了 Excel 打分的老路上。
“給到員工的指標(biāo)，只是一串冰冷的數(shù)字，員工根本不知道怎么能達(dá)成這個(gè)數(shù)字，那么就聽(tīng)天由命，做到多少是多少罷了。”
看，這就是最殘酷的現(xiàn)實(shí)。你只給了員工一個(gè)目標(biāo)數(shù)字，卻沒(méi)給他一條通往目標(biāo)的路徑圖。這不叫管理，這叫“聽(tīng)天由命”。
那么，真正的績(jī)效體系，應(yīng)該長(zhǎng)什么樣？
核心邏輯：從“管理成本”變成“戰(zhàn)略引擎”。
我們要解決的，從來(lái)不是“怎么打分”，而是 “如何通過(guò)績(jī)效體系，將戰(zhàn)略體系有效承接，并在運(yùn)行過(guò)程中不斷回顧修正” 。
記住這個(gè)鐵律：“績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的工具”。
如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)是“年度完成技術(shù)革新”，那么給你的指標(biāo)就不能是虛無(wú)縹緲的“提升數(shù)據(jù)”。
別再說(shuō)“數(shù)據(jù)沒(méi)用”了。高手拿數(shù)據(jù)當(dāng)“X光機(jī)”。
你說(shuō)銷售王某很牛，年年業(yè)績(jī)超額完成30%
1. 王某陌拜客戶量三年同比變化曲線分別為:3000、4400、5100,與單年確收數(shù)據(jù)變化基本匹配;
2、22年王某由于家庭原因，減少了二次拜訪客戶的比例，導(dǎo)致22年全年確收數(shù)據(jù)下滑，
3、與王某同級(jí)別銷售趙某三年來(lái)陌拜客戶量與王某持平，21年與22年業(yè)績(jī)量卻只有王某的一半，23年確收爆發(fā)式增長(zhǎng)，與王某旗鼓相當(dāng)，通過(guò)數(shù)據(jù)洞悉發(fā)現(xiàn)，23年1月負(fù)責(zé)趙某產(chǎn)品發(fā)貨檢測(cè)的QC經(jīng)理離職，接替該崗位的人員，正是王某的QC經(jīng)理因此可判定，QC經(jīng)理的工作直接影響最終銷售確收額。
1. 發(fā)現(xiàn)規(guī)律：王某一年的陌拜客戶量、二次拜訪率、QC通過(guò)率，直接決定了他最終的銷售額。
2. 提煉算法：成交額≈ 陌拜量 × 50%×0.2萬(wàn)× QC通過(guò)率
3. 找到變量：
3000個(gè)客戶從哪來(lái)：展會(huì)1500+callin200+渠道介紹1000+老客戶轉(zhuǎn)介紹300
算法的50%從哪來(lái)：王某的產(chǎn)品介紹口才、對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度、客戶信任感
0.2萬(wàn)元從哪來(lái)：產(chǎn)品定價(jià)策略、優(yōu)惠策略、團(tuán)購(gòu)躉購(gòu)政策
99%從哪來(lái)：嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)管與檢測(cè)體系、QC經(jīng)理責(zé)任心
由此，你發(fā)現(xiàn)了什么？
績(jī)效指標(biāo)，不應(yīng)該只盯著銷售王某要“100家新增客戶”。
而是應(yīng)該按崗位給到不同的績(jī)效考核指標(biāo)：
給銷售：年度陌拜量不得少于3000家，展會(huì)參與度不得低于90%，二次拜訪率不得低于50%，季度培訓(xùn)考核必須通過(guò)。
給QC經(jīng)理：質(zhì)量監(jiān)管良品率不得低于95%，季度責(zé)任心答辯與團(tuán)隊(duì)參與率不得低于90%。
給市場(chǎng)：年度展會(huì)開(kāi)辦次數(shù)不得少于每季度2次，每次邀約客戶數(shù)不得低于500家；渠道大會(huì)年度舉辦不得低于4次，且每次有效渠道到達(dá)數(shù)不得低于2000家；老客戶節(jié)日關(guān)懷計(jì)劃提報(bào)方案，寫入市場(chǎng)經(jīng)理Q1績(jī)效指標(biāo)，嚴(yán)格考核；callin接線話術(shù)質(zhì)量與記錄質(zhì)量,納入客服季度績(jī)效指標(biāo)，嚴(yán)格考核。
——這叫“開(kāi)藥方”
過(guò)往戰(zhàn)略目標(biāo)中的數(shù)據(jù)達(dá)成，和某個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵因素的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)有直接關(guān)系，把它和其他的干擾數(shù)據(jù)剝離開(kāi)來(lái)，形成具象化行動(dòng)指導(dǎo)方案，指導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)。
拒絕浪費(fèi)時(shí)間做無(wú)用的培訓(xùn)了，當(dāng)你有了具象化的績(jī)效指導(dǎo)方案，反觀可執(zhí)行該方案的責(zé)任員工，是否和員工某個(gè)素質(zhì)詞條直接相關(guān)，找到它，提升它，讓指標(biāo)數(shù)字和員工能力提升直接掛鉤。
不要孤立的看某個(gè)崗位，將該崗位的相關(guān)聯(lián)人員綜合起來(lái)，當(dāng)A的某個(gè)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成，和B的某個(gè)工作數(shù)據(jù)息息相關(guān)的時(shí)候，就要考慮制定協(xié)作式指標(biāo)了。
用數(shù)據(jù)找到那些人、那些事、那些流程之間的“相關(guān)性”，然后用指標(biāo)去“精準(zhǔn)干預(yù)”。你的指標(biāo)體系，就是你為企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)出的“復(fù)方丹參片”，讓各個(gè)崗位協(xié)同發(fā)力，而不是單兵作戰(zhàn)。
績(jī)效四考（且）： 有數(shù)據(jù)或里程碑且有手段抓?。毁p罰平衡；明確行動(dòng)計(jì)劃與資源配置；管理層可兜底。
績(jī)效四不考（或）： 無(wú)數(shù)據(jù)或無(wú)里程碑；賞罰失衡；無(wú)資源路徑全靠“員工主觀能動(dòng)性”；管理層做不到。
理念再好，沒(méi)有趁手的兵器也是白搭。真正的數(shù)智化績(jī)效系統(tǒng)，應(yīng)該是怎樣的？
用友BIP人力云目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)不再是一個(gè)“電子打分器”，而是一個(gè)“戰(zhàn)略診療中心”。
1. 全員“診療”工作臺(tái)：各司其職
高手設(shè)計(jì)的系統(tǒng)，是“讓合適的人，在合適的位置，干合適的事”。
員工視角：不再是冰冷的“我的績(jī)效”。而是 “我的目標(biāo)” 、“我的團(tuán)隊(duì)” 、“我的反饋” 。他可以隨時(shí)“指標(biāo)填報(bào)” 、“績(jī)效自評(píng)” ，并能“結(jié)果查詢” 與“結(jié)果確認(rèn)” 。——員工執(zhí)行有方向。
部門負(fù)責(zé)人視角：不用再去催 Excel。他能看到 “目標(biāo)地圖”、進(jìn)行“目標(biāo)承接與分解”、審核“績(jī)效合約”。遇到不公，還能發(fā)起“結(jié)果申訴”?！?/span>賦能直線團(tuán)隊(duì)管理。
HR視角：從煩人的“表哥表姐”變成“戰(zhàn)略合伙人”。通過(guò) “績(jī)效計(jì)劃監(jiān)控臺(tái)”，一鍵看清“績(jī)效進(jìn)展”、“績(jī)效結(jié)果”和“部門考核情況”?！?/span>HR績(jī)效有幫手。
2. 讓“數(shù)據(jù)”產(chǎn)生“價(jià)值”：自動(dòng)畫出“人才畫像”
績(jī)效考核不是終點(diǎn)，用友BIP人力云目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)要把所有數(shù)據(jù)——不僅僅是那個(gè)打分，還包括 “目標(biāo)完成分析”、“反饋記錄”、“榮耀記錄” ——全部整合起來(lái)，自動(dòng)生成一幅 “人才畫像” 。
高潛人員畫像：連續(xù)績(jī)效優(yōu)異 + 頻繁接受輔導(dǎo) + 團(tuán)隊(duì)協(xié)作度高 → 晉升候選人。
績(jī)效異常畫像：近期考核波動(dòng) + 頻繁被反饋“主動(dòng)性不足” → 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）或培訓(xùn)干預(yù)。
圍繞人才標(biāo)簽、人才盤點(diǎn)、績(jī)效、人員信息和任職信息，全面追蹤人才發(fā)展軌跡、多維標(biāo)簽標(biāo)記人才質(zhì)量，更全面了解人才。
根據(jù)組織的不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景，人才發(fā)現(xiàn)探索人才數(shù)據(jù)價(jià)值，幫助企業(yè)精準(zhǔn)定位人才、識(shí)別人才，助力團(tuán)隊(duì)協(xié)作和戰(zhàn)略達(dá)成。
構(gòu)建面向未來(lái)的組織畫像和人才畫像，實(shí)現(xiàn)管理價(jià)值和管理決策可視化。
3. 結(jié)果“反哺”業(yè)務(wù)：讓人力資源決策“帶電”
Plan：戰(zhàn)略解碼，制定目標(biāo)。
Do：執(zhí)行任務(wù)，持續(xù)反饋。
Check：系統(tǒng)自動(dòng)生成 “組織績(jī)效看板” 和 “員工績(jī)效分析報(bào)告” ，進(jìn)行同比、環(huán)比，看穿所有“障眼法”。
Act：
調(diào)薪：薪酬結(jié)果與績(jī)效結(jié)果掛鉤。
晉升：連續(xù)績(jī)效優(yōu)異者，自動(dòng)進(jìn)入 “人才盤點(diǎn)” 的視野。
培訓(xùn)：識(shí)別出能力短板，自動(dòng)觸發(fā) “個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）” ，關(guān)聯(lián) “培訓(xùn)學(xué)習(xí)” 。
別再抱怨“為什么都打了100分，公司還是做不好”。戰(zhàn)略是大腦，績(jī)效是手腳。市場(chǎng)殘酷的當(dāng)下，任何“腦袋”和“手腳”不協(xié)調(diào)的組織，注定要被淘汰。
我們需要一套“雙向奔赴” 的績(jī)效機(jī)制：
自上而下：戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，“力出一孔”。
自下而上：執(zhí)行數(shù)據(jù)層層反饋，“利出一孔”——通過(guò)數(shù)據(jù)修正戰(zhàn)略。
擁抱“數(shù)據(jù)+戰(zhàn)略+人才” 三位一體的“診療式” 數(shù)智化績(jī)效系統(tǒng)。它不是為了算扣你多少錢，而是為了幫你找到通向業(yè)績(jī)巔峰的“藥方”。
這個(gè)時(shí)代，不缺努力的人，缺的是能用“科學(xué)的算法” 把努力變成結(jié)果的系統(tǒng)。
你，準(zhǔn)備好了嗎？
（封面圖來(lái)源：AI生成）
用友BIP數(shù)智人力融合人工智能技術(shù)，以“賦能員工 激活組織”為宗旨，以提升企業(yè)組織能力為目標(biāo)，基于“精準(zhǔn)人才發(fā)展 敏捷組織變革 智能人力運(yùn)營(yíng) 卓越員工體驗(yàn)”關(guān)鍵價(jià)值，圍繞人才招聘、組織與員工管理、人力共享、全面薪酬、績(jī)效管理、人才管理、國(guó)企應(yīng)用、人力分析、員工服務(wù)等業(yè)務(wù)創(chuàng)新與管理變革，通過(guò)人才畫像、組織畫像、人力數(shù)智分析等數(shù)據(jù)服務(wù)實(shí)現(xiàn)智能人才發(fā)現(xiàn)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理效率提升、流程自動(dòng)化、應(yīng)用體驗(yàn)改進(jìn)和智能決策分析，推動(dòng)人力資源管理范式升級(jí)。
作為連續(xù)3年入選Gartner千人以上規(guī)模企業(yè)HCM云魔力象限的中國(guó)廠商，用友已經(jīng)幫助包括55家一級(jí)中央企業(yè)、50家世界500強(qiáng)在內(nèi)的逾9000家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)推動(dòng)人力資源數(shù)智化轉(zhuǎn)型，例如中國(guó)航天科技集團(tuán)、兵裝集團(tuán)、中國(guó)海油、三峽集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)國(guó)航、中國(guó)中化、中糧集團(tuán)、華僑城集團(tuán)、中交集團(tuán)、中國(guó)銀行、中國(guó)人保、首鋼集團(tuán)、上海醫(yī)藥、云投集團(tuán)、陜西建工、云南白藥、雪花啤酒、歌爾股份、華住集團(tuán)、居然之家等領(lǐng)先企業(yè)，同時(shí)服務(wù)了38萬(wàn)家下屬成員企業(yè)，7000萬(wàn)余用戶，在亞太大中型企業(yè)市場(chǎng)中處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位。
