專訪寧波華翔人力資源總監(jiān)孔曄：懂業(yè)務(wù)，善技術(shù)，淬煉HR團隊的「軟技能」與「硬實力」
2026年1月6日
當汽車產(chǎn)業(yè)的全球化齒輪轉(zhuǎn)得越來越快，智能化轉(zhuǎn)型的浪潮席卷產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，身處產(chǎn)業(yè)核心位置的汽車零部件行業(yè)，正面臨前所未有的多重考驗。多元化人才結(jié)構(gòu)催生全新的管理課題，跨文化團隊組建暗藏諸多難點，企業(yè)更需直面“用工荒”持續(xù)加劇的現(xiàn)實壓力。在此背景下，如何搭建與全球化戰(zhàn)略適配的人才體系、讓人力資源管理深度賦能業(yè)務(wù)發(fā)展、以數(shù)字化工具激活組織效能，成為企業(yè)能否在激烈競爭中成功突圍的關(guān)鍵。寧波華翔電子股份有限公司從浙江象山起步，用二十余年時間完成了從區(qū)域廠商到全球有影響力的汽車零部件供應(yīng)商的蛻變，憑借在HR數(shù)字化領(lǐng)域的突出建樹，寧波華翔人力資源總監(jiān)孔曄榮獲中國人力資源Venus大獎“人力資源數(shù)字化年度領(lǐng)軍人物”。近日，我們對話寧波華翔人力資源總監(jiān)孔曄，揭秘這家制造企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的核心密鑰。寧波華翔目前已構(gòu)建起覆蓋全球的人才版圖，員工總數(shù)達20000余人，其中50%為支撐生產(chǎn)運轉(zhuǎn)的一線員工，30%為核心技術(shù)骨干以及管理人員；同時，寧波華翔在東南亞、北美、墨西哥等地布局海外團隊，規(guī)模約3000人。面對這樣一張跨地域、多層次的人才網(wǎng)絡(luò)，考驗的是企業(yè)精細化管理的真功夫。一方面，全球化的人才梯隊建設(shè)，是寧波華翔需要攻堅的課題之一。寧波華翔的國際化征程始于十余年前的德國市場，初期的本土化招聘策略曾遭遇“水土不服”。“最初我們嘗試招聘當?shù)馗吖?，但中外管理理念存在明顯差異 ，再加上文化、政治等因素影響，磨合成本較高?！笨讜匣貞浀馈?/span>為破解這一難題，寧波華翔迅速調(diào)整策略，采用“高管外派 +核心團隊外派”的漸進式路徑——先外派中方高管扎根海外，再組建專業(yè)團隊為當?shù)睾诵膷徫惶峁┽槍π暂o導，將國內(nèi)成熟的管理體系因地制宜地落地海外。在跨文化凝聚上，寧波華翔更傾注了滿滿的人文關(guān)懷，孔曄介紹道：“比如在墨西哥，我們會結(jié)合當?shù)毓?jié)日氛圍組織特色活動，定期開展團建，邀請當?shù)貑T工參與其中，讓中外團隊在歡聲笑語里相互了解彼此的文化，在包容中慢慢形成發(fā)展共識?！?/span>除了要攻克海外團隊組建的難題，寧波華翔還面臨著制造業(yè)的一個共性痛點——用工荒，尤其面對90 后、00后新生代員工，如何讓他們愿意走進工廠、扎根工廠，成了一道新的考題。“新生代員工更看重組織氛圍與個人成長，他們渴望被尊重、被看見，追求工作與生活的平衡，這要求我們必須轉(zhuǎn)變管理思路?！?孔曄表示。寧波華翔從兩方面入手，打造年輕人愿意扎根的“沃土”：一方面，著力營造公開透明、樂于分享的“家文化”，讓員工從入職第一天起，就能感受到舒適包容的環(huán)境，慢慢生出歸屬感；另一方面，搭建多元化成長通道，為在職員工提供珍貴的海外輪崗機會，“讓他們?nèi)ゲ煌貐^(qū)感受不一樣的工作文化，輪崗結(jié)束后還能獲得管理通道晉升的機會，清晰的成長路徑，能實實在在激發(fā)大家的積極性?！?/span>無論是跨越國界的團隊聯(lián)結(jié)，讓不同文化背景的員工凝心聚力；還是代際交融的群體覆蓋，為新生代員工搭建成長階梯，寧波華翔始終以人文關(guān)懷為底色，以精準策略為抓手，不斷拓寬人才管理的半徑。躬身入局，軟硬并施推動HR深入業(yè)務(wù)寧波華翔深知，要從容應(yīng)對人力資源管理領(lǐng)域的各類難題，企業(yè)必須鍛造一支懂業(yè)務(wù)、能落地的HR團隊。而 HR 如何跳出專業(yè)分工的局限，深入業(yè)務(wù)場景、與公司戰(zhàn)略同頻共振，正是行業(yè)長期探討的核心課題。在孔曄看來，這一話題的核心在于HR主動融入與定位升級?！?span style="font-weight: bold">HR不能被動等待業(yè)務(wù)部門提出需求，而要主動走進業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)。我會定期參加業(yè)務(wù)部門會議，與他們交流當前面臨的困難和新訴求，不怕與高管打交道，以戰(zhàn)略伙伴的定位參與到公司經(jīng)營中?！?/span>為推動整個HR團隊主動貼近業(yè)務(wù)，寧波華翔采用“軟硬結(jié)合”的激勵機制。軟層面，寧波華翔持續(xù)宣導HR部門“服務(wù)業(yè)務(wù)”的核心文化，讓融入業(yè)務(wù)成為團隊的日常工作習慣；硬層面，寧波華翔將“業(yè)務(wù)問題解決成效”、“HR 項目參與度”等納入考核，“我們的HRBP來自不同BU、BG及工廠，我們會鼓勵他們參與集團性HR大項目，讓他們跳出單一業(yè)務(wù)單元的視角，從集團層面思考項目落地，這也是提升業(yè)務(wù)洞察力的重要途徑。”孔曄補充道。對于深入業(yè)務(wù)、表現(xiàn)突出的HR團隊成員，寧波華翔構(gòu)建了雙重獎勵體系：不僅有物質(zhì)激勵作為直接反饋，更設(shè)置“集團HR先鋒人物”評選，邀請優(yōu)秀者分享經(jīng)驗，并在高層年終經(jīng)營會上發(fā)布優(yōu)秀案例。這種既有實戰(zhàn)鍛煉、又有榮譽認可的機制，讓“懂業(yè)務(wù)、助業(yè)務(wù)”成為HR團隊的核心追求，真正推動HR從專業(yè)執(zhí)行者向戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)型。「倒逼」轉(zhuǎn)型，寧波華翔的數(shù)字化處方隨著企業(yè)管理難度的升級，僅靠人力驅(qū)動的HR模式已難滿足組織的需求。當HR真正扎根業(yè)務(wù)，便愈發(fā)意識到：數(shù)字化轉(zhuǎn)型已是必然之勢。“隨著企業(yè)規(guī)模擴大，分散的人力資源數(shù)據(jù)無法及時為決策提供支撐，這是組織發(fā)展‘倒逼’出來的轉(zhuǎn)型?！笨讜咸寡?。寧波華翔的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，沒有走“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的模塊式開發(fā)老路。據(jù)孔曄介紹，“我們沒有孤立地開發(fā)某個模塊，而是通過用友搭建了一體化數(shù)字化體系?！比绱艘粊恚瑢幉ㄈA翔不僅實現(xiàn)了人才九宮格可視化，更構(gòu)建了“組織健康度”儀表盤。如今審視一個業(yè)務(wù)單元，既能看到人均銷售額、單位人力成本產(chǎn)出等人均效能數(shù)據(jù)，也能掌握關(guān)鍵崗位勝任率、高潛人才流失率等人才質(zhì)量數(shù)據(jù)，真正實現(xiàn)了組織效能與人才發(fā)展的雙向驅(qū)動、動態(tài)優(yōu)化。“以前業(yè)務(wù)部門業(yè)績下滑，我們只能憑經(jīng)驗猜測原因；現(xiàn)在通過數(shù)據(jù)，能精準定位是業(yè)務(wù)流程的問題，還是人才梯隊建設(shè)的問題？”孔曄坦言，這套數(shù)字化工具，讓HR終于有了為業(yè)務(wù)“開處方”的底氣。在數(shù)字化體系的基石之上，AI技術(shù)的加持，讓管理效率和質(zhì)量實現(xiàn)了指數(shù)級躍升。在招聘端，利用AI模型進行初篩和人崗匹配度評分，在提升招聘效率的同時讓更適合的人才進入企業(yè)；7×24小時在線的智能問答機器人，可以秒級響應(yīng)員工關(guān)于假期、薪資的高頻咨詢，解放HR共享中心產(chǎn)能。據(jù)孔曄預測，待數(shù)字化項目落地后，核心HR事務(wù)流程（如入職、轉(zhuǎn)正、異動）的平均處理時間將縮短40%，HR事務(wù)性工作的時間占比也會顯著下降?！霸谛受S升的背后，技術(shù)給HR帶來的更高價值，是不再憑經(jīng)驗做決策，而是用數(shù)據(jù)說話，讓每一項人力資源動作都精準對接業(yè)務(wù)需求，讓每一份人才價值都能在組織中找到最優(yōu)落點?！笨讜涎a充道。下一個三年：數(shù)智化浪潮下的組織新形態(tài)
談及未來1-3年的數(shù)字化藍圖，孔曄的眼里閃著光。她為寧波華翔的HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型，劃定了三大核心方向：一是強化數(shù)據(jù)預測能力。對于制造業(yè)而言，精準的人力資源預測，能為生產(chǎn)計劃提供關(guān)鍵支撐——未來，寧波華翔將通過大數(shù)據(jù)分析，提前預判人才需求，實現(xiàn)“人崗匹配”的前瞻性布局。二是打造個性化的員工成長平臺。未來將利用AI和大數(shù)據(jù)，為每一位員工規(guī)劃清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，并提供定制化的學習內(nèi)容和內(nèi)部機會，激發(fā)組織活力。三是打通系統(tǒng)生態(tài)鏈。推動HR平臺與財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)系統(tǒng)更深度的集成，打破部門墻，最終構(gòu)建一個以“人才數(shù)據(jù)”為核心驅(qū)動力的企業(yè)智慧運營生態(tài)。更具顛覆性的，是寧波華翔對「人才共享」模式的探索。孔曄坦言，公司計劃先在藍領(lǐng)工人中試點：通過系統(tǒng)完成員工技能盤點，再根據(jù)生產(chǎn)計劃，在不同時間段、不同地區(qū)靈活調(diào)配人力資源。未來，這一模式將逐步拓展到生產(chǎn)輔助人員乃至技術(shù)人員，構(gòu)建一個更具彈性的柔性組織。
專訪落幕，但這場關(guān)于人才與數(shù)字的革命，遠未結(jié)束。在解鎖了寧波華翔的人力資源管理實踐之外，我們更清晰勾勒出優(yōu)秀HR團隊的時代畫像——既要懷揣破解復雜難題的謀略，扎根業(yè)務(wù)一線，在解決實際需求中淬煉部門的軟技能；又要善用數(shù)字工具為管理賦能，用技術(shù)創(chuàng)新激活組織效能，鍛造團隊的硬實力。在市場環(huán)境瞬息萬變的當下，軟實力與硬實力兼?zhèn)涞腍R團隊，才能成為支撐組織發(fā)展的中堅力量。
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