數智化轉型已成為大型企業(yè)重塑核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵路徑。
本系列將深度解析行業(yè)龍頭企業(yè)的數智化實戰(zhàn)，探尋它們如何借助數據與智能技術，重塑業(yè)務、提升效率、驅動增長，為更多企業(yè)提供可借鑒的方法論與前瞻思考，助力大型企業(yè)在時代變革中搶占先機、破局增長。
本期企業(yè)：廈門航空有限公司
案例價值：本案例通過廈門航空的實踐，講解企業(yè)如何推動業(yè)務、財務和數字化技術全面融合，打造“大財務管理模式”，實現(xiàn)財務管理從傳統(tǒng)核算型向經營管理型的轉變，以及更進一步向價值創(chuàng)造型的躍升。通過持續(xù)的管理創(chuàng)新，廈門航空大財務管理成為企業(yè)高質量發(fā)展的核心引擎，并支撐企業(yè)連續(xù) 38 年盈利。
——收錄于《大型企業(yè)數智化》圖書第10章
在航空業(yè)這個以"高風險、高波動"著稱的領域，有一家公司創(chuàng)造了令世界矚目的奇跡——它不僅是當今全球唯一連續(xù)38年盈利的航司，更在疫情三年行業(yè)進入最至暗時刻，資產負債率不升反降，展現(xiàn)出強大的韌性與活力。
這就是廈門航空有限公司（簡稱“廈門航空”）。從1984年依靠5000元借款開戶起家，到如今擁有500萬小時安全飛行紀錄、45次蟬聯(lián)服務冠軍、斬獲“中國質量獎”的行業(yè)最高榮譽，廈門航空用一組看似不可能的數字，詮釋了什么叫“安全、服務、效益”難于兼得的黃金三角。特別是當美國西南航空47年盈利神話被疫情終結時，廈門航空逆勢接棒，成為全球航空業(yè)“永不降落”的標桿。
這不僅是商業(yè)的成功，更是中國管理智慧的勝利。作為中國航空業(yè)的縮影，在這份成績的背后，凝結著一套打破常規(guī)的“大財務”管理體系、一群勇于創(chuàng)新的探索者，以及對中國式高質量發(fā)展的不懈追求。
然而，如同其他航空公司一樣，廈門航空在推進財務數智化轉型前，也曾面臨多重核心痛點，比如數據孤島嚴重、流程低效、風險控制薄弱、數據應用能力不足、業(yè)財融合深度不夠等，特別是在疫情爆發(fā)后，這些問題日益凸顯。
早在1998 年亞洲金融危機期間，財務管理已成為廈門航空持續(xù)盈利的重要推手。彼時，民航業(yè)遭遇全行業(yè)虧損的嚴峻局面，廈門航空率先提出精細化財務管理理念，積極推動財務管理從后臺核算向前端管理轉型，動員全體干部員工向管理要效益。而這一前瞻性布局比業(yè)界常規(guī)認知整整早了20年。
當時，該創(chuàng)新體系以三大核心要素為支撐：
其一，推動財務職能前置，并構建涵蓋事前規(guī)劃、事中管控、事后復盤的全流程職能體系，充分釋放財務部門在企業(yè)運營中的價值；
其二，深化業(yè)財融合，將財務管理全面嵌入業(yè)務流程，實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度協(xié)同；
其三，搭建規(guī)范化的管理體系與IT支撐平臺，為精細化管理和數智化升級筑牢根基。
直到現(xiàn)在來看，我們才發(fā)現(xiàn)這一變革具有深遠的里程碑意義。它不僅助力廈門航空重新界定了財務部門的職能定位，更是成功構建起以價值創(chuàng)造為導向的新型財務管理模式，為后續(xù)發(fā)展以價值創(chuàng)造為核心的“大財務管理”體系奠定了堅實基礎，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務運營、風險防控與決策支持的協(xié)同增效，提升企業(yè)整體競爭力。
此后，廈門航空在財務管理領域持續(xù)創(chuàng)新，走出了一條獨具特色的發(fā)展路徑。從2000年起，其職能邊界不斷拓展，陸續(xù)整合法律事務與董事會管理職能；2010 年前后，又將公司戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、投資管理納入職責范疇；直到2020年，進一步融入深化改革、可持續(xù)發(fā)展及采購管理職能，最終構建起極具特色的“大財務管理模式”。
圍繞著“大財務管理模式”，廈門航空精心打造了“四個體系”——SRP戰(zhàn)略資源管理體系、SRP價值管理體系、“六環(huán)相扣”內控體系與“三全”決策支持體系。而且，這四大體系環(huán)環(huán)相扣，從戰(zhàn)略規(guī)劃、效益創(chuàng)造、風險防控和決策支撐四個核心維度協(xié)同發(fā)力。
廈門航空大財務管理模式的四個體系
比如，在業(yè)財融合層面，依托 “六環(huán)相扣”內控體系，廈門航空將戰(zhàn)略制定、預算管控、采購執(zhí)行、合同管理、資金收付、績效評價等環(huán)節(jié)有機串聯(lián)，確保每一項經營活動都能實現(xiàn)全流程精準管控；在財管與人力協(xié)同領域，財務BP與人力BP深度協(xié)作，激發(fā)組織活力，實現(xiàn)人、財、物資源的科學配置與效能最大化。
然而，實現(xiàn)這一系列變革與發(fā)展，選擇一位可靠的合作伙伴至關重要。加之在國產化替代的浪潮下，廈門航空決定將整個財務系統(tǒng)遷移至新平臺。為此，他們進行了深入細致的市場調研，摒棄崇洋媚外的傳統(tǒng)觀念，最終做出了明智之選——采用用友 BIP。
眾所周知，為財務系統(tǒng)進行遷移絕非易事，即便做了充分的準備，這一過程依然充滿風險。正是在這個關鍵時刻，廈門航空通過選擇用友BIP，已在戰(zhàn)略、內控、經營、財務四大管理領域取得成效，同時，更是以其強大的底座能力和卓越的擴展性，不斷嫁接企業(yè)自身的管理模型、功能模塊以及應用場景等，成功支持了這一關鍵步驟的順利實施。
隨著應用的逐步深入，廈門航空后續(xù)又在該平臺上陸續(xù)上線采購云、資產云等應用，使得企業(yè)的財務管理能力與數智化水平不斷完善。
有了用友BIP財務云，廈門航空在財務管理升級與數智化轉型中實現(xiàn)了智能核算與高效往來管理的突破，并在民航業(yè)首創(chuàng)的全服務共享中心基礎上的進一步躍升。
廈門航空在智能核算方面，一是構建了更為精細化的核算體系，驅動管理顆粒度下沉，讓每一分投入產出“看得見”，提升各級管理者管控能力，推動全員降本增效；二是建立統(tǒng)一規(guī)范的科目管控與折算規(guī)則，靈活適配多會計政策與報告需求，同時滿足跨境業(yè)務“一本賬”管理，構建全球合規(guī)的財務中樞；三是打造多維度、多幣種核算合并體系，實現(xiàn)成員單位業(yè)財數據互聯(lián)互通，精準識別經營風險。
尤為重要的是，該實踐徹底解決了銷售資金侵占、收入核算滯后等痛點，推動財務管理實現(xiàn)從記賬核算向經營管理、從事后處理向事前預判、從機關職能向服務賦能的重大轉型。
正是基于健康的核算數據，廈門航空又自行開發(fā)了覆蓋經營分析、結算風控與共享業(yè)務的18個智能場景，為財務管理升級開辟了新模式。
比如，在經營分析層面，他們構建的可源溢出模型突破了傳統(tǒng)決策的局限性，通過整合全行業(yè)海量數據，能夠精準測算航線機型配置、艙位規(guī)劃等核心參數，每年為企業(yè)創(chuàng)造了超3000萬元的顯著經濟效益。
在結算風控領域，廈門航空構建了精準的銷售數據分析模型，疫情期間曾成功識別出由132人組成的套現(xiàn)團伙，及時攔截了4000余萬元資金的非法流失。同時，企業(yè)構建的實時監(jiān)測算法，在2023年及時阻斷了多起海外異常交易，成功挽回900萬元損失。
在復雜的往來管理方面，廈門航空通過多功能交易類型配置，快速適配包括暫估、計提、付款、代收、代墊、代扣、收轉付及割差在內的多種往來場景，確保了業(yè)務擴展的靈活性與便捷性。同時，靈活的核銷規(guī)則配置能夠處理復雜的往來核銷關系，極大提升了財務管理的精確性和效率。
此外，用友BIP配備的簡便易用自定義報表功能，支持擴展各種往來關系的關聯(lián)查詢和穿透分析，為企業(yè)決策提供了強有力的數據支撐。
總體來說，這些功能的結合，不僅簡化了廈航的往來管理流程，還提升了財務操作的準確性和透明度，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定了堅實基礎。
最后，為匹配規(guī)模化、集團化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略，廈門航空整合預算、資金等 20 個信息系統(tǒng)，基于用友BIP財務云建成財務共享平臺。它的設立不僅使部分財務人員從記賬工作中解放出來，更加專注于業(yè)務和管理決策，而且還實現(xiàn)了業(yè)財融合。
該中心采用“工廠化”作業(yè)方式，集中處理全球18個國家和地區(qū)的會計業(yè)務，服務于超過2萬名員工，大幅提升了工作效率與服務質量。例如，對外付款時效從15天縮短至2.6天，對內付款從5天縮短至0.7天，財務核算成本降低10%，財務報表編制時間提前至每月2日。
作為民航業(yè)首家全服務財務共享中心，廈門航空聚焦財務審核效率這一關鍵環(huán)節(jié)，還進行了大膽創(chuàng)新。面對航油等巨額成本所產生的海量數據，企業(yè)創(chuàng)新性地引入智能算法，替代了傳統(tǒng)僵化的審核邏輯，使異常處理量從159萬條銳減至24萬條，人力投入大幅降低76%，極大地釋放了財務人員的專業(yè)價值。
除了業(yè)務域的重大個心外，基于用友BIP數智底座iuap平臺，廈門航空還打破數據壁壘，全面推動數據驅動的管理模式。
具體到效果方面，以往領導突擊查看報銷情況時，財務人員需要耗費兩周多時間來整理數據。而如今，只需輕輕一鍵，即可生成詳細準確的報告。同樣，業(yè)務部門在查詢供應商收付款狀況時，過去響應速度緩慢?，F(xiàn)在借助BI工具，可隨時隨地進行查詢。
而且，通過數據驅動，財務內部管理還得到了優(yōu)化。通過量化員工工作并建立先進的分析模型，財務部門能夠實時監(jiān)控單子積壓情況并及時預警?，F(xiàn)在，這一創(chuàng)新應用已拓展至合同審核等其他環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了全流程的精細化管理。
此外，在數據驅動下，財務部門實現(xiàn)了顯著的“財務快報”革命，特別是通過建立統(tǒng)一的數據庫，進一步縮短了整體工作時間，顯著提升了數據處理的能力和效率，同時也極大地改善了財務快報的編報效率和質量。
由此可見，通過夯實數據基礎、重構業(yè)務流程和創(chuàng)新組織形態(tài)，廈門航空在數據驅動方面的路徑愈發(fā)清晰，更是開啟了一場全面的質變。
