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用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司副總裁 張?jiān)聫?qiáng)

張?jiān)聫?qiáng)表示：“RPA 是‘機(jī)械手’，chatbot 聊天機(jī)器人是‘會(huì)說(shuō)話的客服’，而 AI Agent 更像一個(gè)擁有學(xué)習(xí)能力和決策能力的‘職場(chǎng)智囊團(tuán)’。　”

• 高頻發(fā)生，如簡(jiǎn)歷篩選這類(lèi)重復(fù)性高的工作；
• 耗時(shí)耗力，面對(duì)海量簡(jiǎn)歷，人工處理效率低下；
• 枯燥乏味，流程機(jī)械單調(diào)，易導(dǎo)致人工疲勞；
• 價(jià)值創(chuàng)造，通過(guò)智能體實(shí)現(xiàn)質(zhì)效提升，為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際收益。
  
   

張?jiān)聫?qiáng)表示：“AI不是替代HR的，而是來(lái)升級(jí)HR的能力?！?/span> 過(guò)去，HR 往往陷入“既要又要”的困境——既要處理大量流程性、事務(wù)性工作，又要專(zhuān)注于與人相關(guān)的戰(zhàn)略議題。而如今，AI Agent 的出現(xiàn)使我們得以重新審視這一局面，日常操作性事務(wù)完全可以交由 AI 來(lái)完成，HR 則應(yīng)當(dāng)將核心能力聚焦于更具人性關(guān)懷與戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域，如組織氛圍建設(shè)、員工發(fā)展與文化塑造。

我們將人機(jī)能力互補(bǔ)的組織能力，歸納為“人機(jī)能力互補(bǔ)的組織能力DNA雙螺旋模型”。在這一模型中，人類(lèi)與 AI 并非對(duì)立關(guān)系，而是彼此增強(qiáng)、協(xié)同共進(jìn)。AI 負(fù)責(zé)處理標(biāo)準(zhǔn)化、高頻率、低情感介入的任務(wù)，HR 則專(zhuān)注于那些需要同理心、價(jià)值觀判斷和復(fù)雜決策的“人性層面”。這一轉(zhuǎn)變也促使 HR 的價(jià)值導(dǎo)向發(fā)生根本性演進(jìn)：從利己（專(zhuān)業(yè)職能建設(shè)）到利企（支持業(yè)務(wù)達(dá)成），再升維至利他（推動(dòng)組織與人的共同發(fā)展）。正如凱利德導(dǎo)航因無(wú)法適應(yīng)實(shí)時(shí)路況更新而式微，傳統(tǒng) HR 若仍固守事務(wù)性操作、缺乏 AI 加持的響應(yīng)與預(yù)測(cè)能力，也將在新一輪組織變革中逐漸邊緣化。

很多人初用 AI 時(shí)覺(jué)得它是“智障”，往往是因?yàn)樯形磳⑵淝度胗行У臉I(yè)務(wù)場(chǎng)景與認(rèn)知框架。而當(dāng)AI真正融入組織運(yùn)營(yíng)，AI 便會(huì)成為驅(qū)動(dòng)能力指數(shù)升級(jí)的“指數(shù)”。在這一過(guò)程中，HR 也正經(jīng)歷自身定位的深刻轉(zhuǎn)變：從以職能為中心（DHR），到以員工服務(wù)為中心的三支柱模型，再演進(jìn)到以組織發(fā)展為中心，融合組織、人才與數(shù)據(jù)的多維體系。通過(guò)“組織畫(huà)像”與“人才畫(huà)像”，我們能夠?qū)崟r(shí)把握組織狀態(tài)，支持可持續(xù)進(jìn)化與前瞻決策。

AI 可以處理流程，但無(wú)法替代人性。HR 真正的護(hù)城河，并非技術(shù)本身，而是對(duì)人性的深刻洞察與對(duì)組織場(chǎng)景的設(shè)計(jì)能力。未來(lái)已來(lái)，HR不會(huì)被替代，而是被再定義。唯有堅(jiān)持在人性層面持續(xù)深耕、在場(chǎng)景設(shè)計(jì)中創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，才能真正成為 AI 時(shí)代組織進(jìn)化的推動(dòng)者。

         

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